有的年轻干部破格跳岗
来源:    发布时间: 2018-09-10 19:54    次浏览   >

理念引领思路转变。《周易》有言:“穷则变,变则通,通则久。”变来源于不得不变。

马须伦说,东航新的用人理念就是八个字:品德、激情、能力、业绩。我们提倡做“老实人”,不要做“老好人”,用数据说话,“以业绩论英雄”。我们采用战略绩效考核制度,从下到上,人人有指标,个个有压力。

世博保障是东航的扬名之战。东航共投入近7亿元,收获了巨大的精神财富和物质财富,整个世博保障使东航增收40多亿元,直接贡献利润12亿余元。

经过东航各个基层党委推荐,员工投票、评审会审核,今年年初,上海保障部贵宾服务室的朱燕华、中货航飞行部的戴阜宁、东航客舱部头等舱分部的李文丽、上航乘务长吴尔愉、甘肃分公司维修部的劳务工何浩等十人当选为2010年感动东航的年度人物。

东航集团公司总经理刘绍勇这样阐释“东航时间”:把手表拨快十分钟,是为了让每位东航人都能以只争朝夕的姿态提前进入工作状态。而在这简单、朴素行为的背后,隐含着我们“走向新生,重振东航”的起跑信号和“加油”的呐喊声。如果人人都能领会这个精神,同时间赛跑,东航就能更好地适应市场变化,满足客户需求,改进管理工作,提升运行效率,最终打造出精细化、个性化的优质服务品牌。因此,这个意义上的“东航时间”,是笨鸟先飞的勤奋,是敢为人先的勇气,更是超越时空、迎头赶上的决心。

至于“国内出差不坐头等舱”措施,东航总经理刘绍勇解释说,我们把最好的客舱座位留给旅客,不仅为东航创造更多效益赢得空间,而且也便于管理者收集旅客对公司的反馈意见,及时发现和纠正服务中存在的问题。

(中国民航网,

战略的转变带来了效益的提升。经过国家政策的鼎力扶持,经过全公司上下三年来同心同德的鏖战,东航终于扭转颓势,资产负债率由2008年的115%下降到2011年的80%;净资产由负110亿元变为正197亿元;利润由2008年亏损138亿元到2010年盈利58亿元,而今年前三季度股份公司已经盈利61亿元,利润额是历年最好水平的7倍多!

小变化蕴含着大理念。东航集团党组书记、股份公司总经理马须伦在接受记者采访时说:理念决定思路。思路正确打胜仗,思路错误打败仗,没有思路打乱仗。管理者必须从理念转变入手,靠新的理念引领东航发展。

2010年4月14日早晨,青海玉树发生7.1级强烈地震。当天15时22分,东航飞机第一个在玉树巴塘机场降落,为玉树运送了第一批救援专家、第一批武警消防官兵和第一批医护人员。第二天一早,又是东航飞机把第一批伤员接走。

2011年10月30日,中国东方航空股份有限公司(china eastern airlines corporation limited,简称“东航”)公布第三季度财报,公司前三季度实现营业收入632亿元,同比增长14%;归属于母公司的利润57.59亿元,同比增长13%,前三季度利润已超出去年全年利润总和,并创历史同期最好水平。

两届感动东航人物评选共选出20名感动东航年度人物和20名提名人物。其实,感动东航的人物又何止这二十人、四十人?

2012年还是一个转型之年。客运方面,东航要从传统承运人向现代服务集成商转型。不再仅仅把旅客从一点运到另一点,而是尽最大可能满足旅客的一切需求,把生意做到旅客购票前和到达后。货运方面,东航要从航空货物运输企业向航空物流服务企业转型。东航将考虑产品体系、枢纽、信息技术支撑和引导这三方面的因素,对机队结构、客舱设施设备、信息化产品、营销体系等进行战略调整。对机型要进行精减,预计到“十二五”末,东航机型总类将缩减到约十种。

此外,在党和人民最需要的关键时刻,东航人挺身而出,不计得失,攻坚克难,奋力拼搏,承担了急难险重的运输任务,作出了艰苦卓绝的努力。

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理念一变,市场营销路子也就随之产生全新的变化:从过去占地盘向占市场的思路转变;从过去到处占市场到占重点市场、核心市场、关键市场转变;从过去重视航线的宽度、广度向重视航线的深度、厚度转变;从过去票价由高到低的“向下营销”向买票越早越便宜、越临近起飞越贵的“向上营销”转变;从过去重视点对点向注重枢纽网络营销转变。

第一场战役的启示是辩证对待“难”(nan)与“难”(nan)的关系。人对困难的态度决定了事业成败,面对困难,知难而进,困难就不再成为困难;反之,躲避困难,困难将会成为灾难。

在干部管理方面,用人理念也发生了明显的变化。自从2009年东航拿出100多个处级干部位置在全公司公开竞聘后,现在公开竞聘成为东航选拔干部的常态。公司规定空缺岗位中50%以上要拿出来公开竞聘。不少优秀员工从公开竞聘脱颖而出。有的年轻干部破格跳岗,(?)也有分公司的基层干部通过竞聘升任公司总部的机关正职。

2009年1月15日,全美航空公司机长切斯利-萨伦伯格沉着冷静地将受鸟击导致双发失效的1549航班迫降在纽约附近的哈德孙河上,且机上人员全部幸存。在萨伦伯格这本自传体书籍的封面上,有句话引起了飞行员深深的思索:“什么才是我们生命中最重要的”?

通过有针对性的战略解码,东航的核心战略清晰地浮出水面:要打造一个枢纽网络型航空公司,必须坚定不移地推进上海浦东机场的国际、国内复合枢纽建设以及西安、昆明的枢纽建设。

如何尽快带领东航走出低谷、摆脱困境,是新领导班子走马上任遇到的第一个重大课题。而引人注目和发人深思的是,新班子到任后的“动作”却是两件“小事”:一是东航所有管理人员和员工都把手表拨快10分钟,由此有了“东航时间”;二是东航领导国内出差带头不坐头等舱,把最好的服务资源留给旅客。

外延式发展为辅,内涵式发展为主,使东航走得更稳健。和谐发展,使员工气顺心齐。借联盟之力,完善国际航线网络;借地方政府之力,获取地方入股资金和财政补贴;借兄弟同行之力,寻求各种可能的合作方式。创新发展,使企业坚定不移地走科技创新之路。“三结合”发展,则实现了把生产经营与资本经营结合、专业经营与产业化经营结合、产品经营与品牌经营结合——这些全新理念使东航在市场营销、人力资源管理和服务系统再造方面令人耳目一新。

刘绍勇说,“起死回生”比“死而后生”更难。人员还是这些人员,资产还是这些资产,却要把企业救活。2009年,国家给东航注资70亿元人民币,东航股份公司又通过资本市场融资70亿元,目前东航资产负债率明显下降。国家换了班子、给了票子,我们自己要找到路子。

新班子进行了大刀阔斧的内部改革。2009年,东航实施了届龄干部提前退出、空缺岗位公开竞聘等机制。一夜之间,183名处以上干部退出现职,同时,东航拿出103个中高层管理岗位进行公开竞聘,200多名管理人员通过竞聘走上新的岗位,竞聘比例高达67%,管理人员的年龄和文化结构得到优化,青年人才的工作热情得到激发。

2008年,东航面临着重重危机——生存危机、信任危机、信心危机。危急时刻,2008年12月12日,东航新领导班子组建,原南航集团总经理刘绍勇被任命为东航集团总经理;原中航集团副总经理马须伦被任命为东航集团党组副书记、东航股份公司总经理。

每个与会者都围绕自己分管的任务提出完成的“通道”:需要何种资源,需要何种协助等。每场硬仗是什么、不是什么、成功后的蓝图以及衡量指标、有利不利因素都归纳得清清楚楚。

东航虽然不做低成本航空,但一定要努力降低成本,通过成本优势战略挤出利润;通过品牌经营战略提升公司的品牌美誉度和行业标准的话语权;通过信息化战略抢占市场制高点;战略决定成功,细节决定不败,通过精细管理战略从市场获得利润的最大化。

员工热爱企业的前提是企业对员工的关爱,对此体会最深的是东航的劳务工。

2009年和2010年,东航用两年的时间成功应对了“两场危机”:国际金融危机对全球航空业的冲击;东航自身存在的生存危机、信任危机、信心危机。

刘绍勇总经理说,他用一个晚上的时间一口气读完了这本25万字的自传。他为萨伦伯格机长对“职责”的专心致志所感动,他提议东航每个飞行员和管理人员都要读读这本书,正如该书的副标题所说——看英雄机长如何用一生的信仰寻求安全之路。

2009年12月4日夜,节气临近大雪,在外行走的人们明显感受到阵阵寒意。此时,位于上海青浦区一家培训中心的会议室却是热气腾腾。激昂的鼓声不断,欢呼的人浪此起彼伏。东航股份公司首次进行的年度战略解码工作研讨会正进入高潮。

会议采取了畅所欲言、信心传导的“头脑风暴”方式。参加研讨的有股份公司总助以上高层领导、各分子公司和二级单位以及机关的主要领导。经过三天的“头脑”碰撞,大家对公司推出的2010年战略方案给予高度的肯定,对2010年公司一定要打赢的东上重组、世博保障、全力扭亏、枢纽建设、改革改制等七场硬仗充满信心。

刘绍勇认为,这种职业精神不仅飞行员应该具备,航空公司的所有干部员工都应该具备。

2012年是一个重要的转折之年。东航要打造世界一流企业,首先必须坚持航空运输主业优先、率先、领先策略,加快“走出去”步伐,提升国际化水平。2012年更像一个“跑起来”和“飞起来”的分水岭。

对于已经取得的成绩,东航人有着清醒的认识:东航近年来的发展变化,是上级领导亲切关怀的结果,是公司各级领导班子团结奋斗的结果,是东航全体员工艰苦努力的结果。总之,是人努力,天帮忙,政策好。但政策好,天帮忙,更需人努力。我们决不能因为没有事故发生,就可以高枕无忧;决不能因为经营连续盈利,就可以消减斗志;决不能因为资产质量有所改善,就可以盲目扩张和发展;决不能因为队伍整体稳定,就可以脱离实际;决不能因为作出一定贡献,就可以骄傲自满。

以前分解指标的常规做法是,开完年终工作会后再定考核指标,任务层层下达,而战略解码会则是上下一起开展“头脑风暴”,在“碰撞”中形成共识和目标。各级管理者对自己做什么事、怎么做事、和谁协作做事在“碰撞”中得到明确,跨部门协调机制得到高效推动,同时对本单位、本部门下一年的工作有了清晰的认识和具体的执行计划。今后,东航还将逐步攻克流程再造、组织转型、薪酬激励、人岗匹配等难关。

第二场战役的启示是处理好“立”与“破”的关系。重组要获得成功,必须做到四方有利:国家有利、社会有利、股东有利、员工有利。任何一方的缺失,重组都不可能成功。其中最难做的就是员工的思想工作,很多企业重组失败就在于此。对于员工最关心的岗位薪酬、福利待遇问题,东航坚持了“不立不破”、顺势而为的原则,做到了“没有一个上访的,没有一个下岗的,没有一个降薪的,没有一个免职的”,确保了公司的稳定、和谐。

在青海玉树抗震救灾中,东航不仅创造了“四个第一”,还实现了“五个最多”:投入运力最多、航班量最多、专业人员最多、救灾项目最多、运送伤员最多。此外,员工与公司共捐款500万元。东航西北分公司被中共中央、国务院、中央军委评为“抗震救灾英雄集体”荣誉称号。

市场营销委市场销售部总经理李刚家在青岛,自己只身在上海工作。他全部身心都扑在工作上,没日没夜连轴转,千里迢迢赶来看望他的老母亲都来了一个月了,每天却只能自己一个人呆在家里。为了看看儿子,老母亲竟和儿子一同到单位来加班。

今年东航的地面服务岗位就梳理了300多个关键生产岗位,面向所有劳务工进行招考,考进录取者可转为合同工。上海保障部今年就有100名劳务工转成了合同工。

东上重组是牵涉到7万人的重组,牵涉到1700亿运营资产的重组,牵涉到中央企业和地方企业的重组,牵涉到两个上市公司的重组。重组后,东航和上航结束了同城竞争的格局,实现了价格共进、控制共行、航班共保、代码共享,资源得到统一使用。而“东上重组”的效应也得以快速显现,提高了资源使用效率,降低了运营成本,增强了盈利能力。通过资源整合,节约成本3.15亿元,减少重复投资6.8亿元,东航、上航在上海两大机场地面服务代理的航班份额增至74.2%,员工的精神面貌发生了很大变化。

第三场战役的启示是摆正了“舍”与“得”的关系。东航“四位一体”保障世博,既是赞助商,又是承运人和参展商,同时还是世博现场服务保障商,世博重要的vip团队全部由东航和上航接待。东航在世博保障上舍得投入、不计得失,最终,天道酬勤,舍而后得,东航既贡献巨大,又名利双收,赢得了巨大的精神财富和物质财富。

年度战略解码会使东航人尝到了“甜头”,战略解码也被各基层单位和部门推广和普及,成为群策群力解决工作中所遇各种难题的一种有效途径及方法,并由此形成了一种制度。解码已是东航的一种文化、一种理念。马须伦用五句话、四十个字来概括:“将帅一心,上下同欲;激情澎湃,士气高昂;挑战别人,超越自我;勇担责任,敢挑重担;年年加码,仗仗精彩。“

在东航采访,耳闻最多的几个词就是:转变、改变、变革。那么,东航的变化究竟在哪儿,又是如何发生的呢?

这一成绩大大出乎业内人士年初的预测。如果说东航去年的赢利与世博会和国家的注资不无关系,属“情理之中”的话,那么今年面对高通胀、高油价、高污染和高铁的严峻挑战,东航的赢利则是“预料之外”,是在市场上“真刀真枪”地拼搏而来。东航的增长,已然实现由外援支持式向内生式转变,由过去的输血向自身造血转变。

2011年,东航凭借优秀经营业绩荣登《财富》“2011最具创新力的中国公司”排行榜,brandz“中国最具价值品牌50强”,位列“上市公司品牌竞争力排名第三”及“沪深主板市场企业竞争力排名第六”,并成为央企首家被中国工商总局评为“中国驰名商标”的民航企业。尤其是在撤离我国在利比亚公民、驻日中国公民和侨民的国家紧急行动中,东航变现突出,忠诚地履行了民航企业的社会责任,向党和人民交上了一份满意答卷。

那么,东航究竟该如何发展?东航新班子提出了“安全发展、内涵式发展、和谐发展、借力发展、创新发展、三结合发展”这六大发展理念。

最近,一本《最高职责》的书在东航飞行员和管理层引起巨大反响。

在甘肃舟曲发生特大泥石流灾害后,东航听从党中央指示,按照当地政府要求,承担了大量紧急运输和航空摄影任务,员工与公司共捐款200万元。

东航领导层更多关注的是东航的未来,想使公司下一步的“飞行”比今天更有所超越。

感动东航人物的评选是2009年初由马须伦总经理提议开展的。当时东航正经历着从低谷逆转的艰苦时期,为了打好生存之战,东航所有的员工都埋头苦干、奋力拼搏,涌现出很多感人的事迹。开展活动的初衷是“寻找身边的感动,发现眼前的榜样”,让这些默默奉献的人感受到企业的关注。这些都是员工身边最普普通通的人,是员工能够时时看到的奋斗目标和参照物,也只有这样的榜样,才更可亲、可敬、可信、可学。感动东航寻找和树立的榜样是具体的一个人,是具体的一件事,但更是一种精神,一种积极向上的、可以传承的、永不过时的精神。

萨伦伯格的诸多名言在东航飞行员中流传:“我接受的训练使我不能容忍任何低于职业最高标准的事,所有航空界的工作者都有一个共同的责任:致力于保证每一天都安全。零事故始终是我们追求的目标。”“我最为钦佩的是那些在工作中恪尽职守,有着全神贯注的专业精神,并总是想使下一次飞行有所超越的人”。

在刚刚成立的网络收益部,国内航线二部的闻杰因胃病入院治疗,但始终惦记着工作的他,竟然从重症监护室偷偷溜回办公室继续坚持工作。国内航线一部的周齐,前几年查出患甲状腺瘤,手术后仅两周就重返工作岗位。2009年,网络收益部收回总控职能,周齐的工作量又增加了,加班工作到深夜已经成了他的生活定律,仅5、6两个月,他就累计加班200多小时。偶尔能够正常下班,女儿都会很惊奇地问:爸爸,今天你怎么回家吃饭了?

安全是航空公司的根本,东航在此基础上提出的“有安全不等于有一切,没有安全肯定就没有一切”、“保证安全的时间越长,越能长时间保持安全”又给安全发展理念注入了新的内涵。

现在,东航劳务工的福利待遇正在向合同工靠近。他们与合同制工人一样,也纳入了“三险一金”;他们一样享受午餐补贴、高温补贴等福利待遇;他们基本全部加入了公司工会,公司从行政全额划拨经费让他们正常参加公司工会的所有活动;他们的岗位与薪酬改革已经纳入东航整体改革计划,薪酬结构与合同工保持了一致,这为劳务工今后的职业发展打开了通道。

“山重水复疑无路,柳暗花明又一村”。东航在危机中变化,在变化中转型,在转型中成长。在东航,你能时时处处感觉到变化,也许唯一的不变的就是“变化”本身。

战略的转变也提升了东航形象。中央和各省政府对东航的支持力度加强了;媒体对东航的正面报道增多了;员工的精神状态改变了,信心、干劲更足了;兄弟航空公司的经营会又开始琢磨、研究东航的策略了……

2012年更是东航枢纽建设的关键之年。今年6月东航正式加入天合联盟后,得益于联盟及其他13家成员公司的航线网络的衔接,东航旅客将可通过一票到底、行李直挂和无缝隙中转到达世界168个国家的921个目的地。上海浦东和西安目前已经形成“三进三出”的航班波。浦东的中转旅客人数在去年增长62%的基础上,今年1至10月又同比增长24%,东航明年的目标是使浦东、西安向成熟型枢纽迈进,并抓住昆明新机场投入使用的机遇,按照“四进四出”的航班波设计,加快打造昆明枢纽建设。

而成功的关键是打赢了“三大战役”:起死回生的生存之战、东上重组的发展之战、世博保障的扬名之战。

2012年还是东航一体化战略开始实施之年。目前长三角城市一体化的进程加快,东航市场区域一体化的进程也紧跟其步伐节奏,组建大区管理模式也是势在必行。而“空地服务一体化”措施也将稳步推进,以克服目前各地服务标准不一的弊端。东航正是想通过精细、精准、精致和精彩这“四精”服务以及采取一系列系统、科学、卓有成效的管理措施,实现自己“成为具有世界竞争力的航空公司”的目标。